柳井正开创超级店长负责制，打破常规，让店长发挥主导作用，独立决策

大家好，如果您还对柳井正开创超级店长负责制，打破常规，让店长发挥主导作用，独立决策不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享柳井正开创超级店长负责制，打破常规，让店长发挥主导作用，独立决策的知识，包括的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

没有实践的思考就像纸上谈兵；而不假思索地去做更是愚蠢的。

优衣库门店经常有这样的要求：要求总部的人经常来店里体验店里的实际情况。然而，到了店里，想了解店里情况的人总能明白，不想了解的人却无法了解。结果就是浪费时间。还不如反其道而行之，让门店的人来总部，根据门店的实际情况改变总部的一些做法。因为与顾客接触密切的是那些门店的员工，而不是总部的人。

公司所有业务都需要快速决策、快速执行。说得极端一点，就是一个快速的决定。犯错了也没关系，赶紧改正就可以了。关键是要立即采取行动。

过去，一台大型中央计算机连接多个计算机终端。终端只负责数据的输入和输出，数据处理由中央计算机完成。后来到了个人电脑时代，计算机系统发展成了客户端服务器类型，数据既可以在服务器上处理，也可以在个人电脑上处理。现在我们已经进入了互联网时代，在网络技术的支持下，世界上的每一台计算机都可以同时在线操作。

企业的组织架构也是如此。也应该从集中式转变为像互联网一样可以同时进行的灵活式。你可能永远不知道互联网的中心在哪里，但是你自己的电脑就是一个中心，然后每个人都通过互联网连接起来，彼此都能明白谁在做什么。每个人都可以同时为同一个任务目标而工作。

利用现代互联网及一切相关高新技术改变人们的工作意识和方法，使所有员工的工作能够同步；同时，对员工进行重新评估，针对不同的岗位聘用不同的人才，使他们最适合这个岗位。让人们做最适合自己的事，做最适合自己的事。

即使工作失败了，也可以迅速回到起点，以不同的方式重新开始。关键是问题发生后，要尽快有最合适的人来处理，并且要给予他一定的权限。柳井正想要追求的就是这样的组织架构和运行机制。

在现实的组织或集体中，有各种能力不同的人。即使在只有10 个人的组织中，期望所有10 个人都拥有最强的能力也是不现实的。

实际情况是，这10人中，有两个人表现特别好，有6人表现一般，剩下两个人表现落后。即使一开始把10个非常优秀的人放在一起，时间一长，不知不觉中就会形成上面提到的2：6：2的结构。即使去掉两名落后者，剩下的8人中，仍然会出现两名新的落后者。

柳井正认为，所有员工、每个人都作为“个体户”承担着对公司的责任。这样的组织应该是他所向往的。

要做到这一点，公司管理层对经营问题的思考、经营理念的追求、目前在想什么、在做什么，都必须公开。在开放、充满活力的企业中，专制、单一渠道发号施令的管理方式在当今社会已经不再可行。

在这种一切都按照员工手册和总部指示的按部就班的氛围中工作，即使是非常有能力的人也会逐渐失去工作热情。

店长必须是最高职位。如果他能做所有店长的工作，他的收入应该比公司总部的人高。如果不采取这种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

柳井正进入公司不久，一些原有员工陆续辞职；为了生存并继续经营公司，他必须自己做所有事情。后来，公司又聘请了一些员工。于是他开始制定计划、考虑计划，并将具体的执行委托给其他人。

发展连锁经营，每开一家新店，就必须任命店长，聘请店员。同时，要建立健全门店运营、产品采购等机制。

一开始，员工数量有限，一个人往往要身兼多职。随着公司业务的扩大，职能部门需要相应增加。如果商品采购员增加到4至5人，则设立商品部。原本由公司外部的专家团队或柳井正本人承担的部分工作逐渐分配给了几名员工。

当公司的组织架构发展到这一步的时候，就出现了如何评价某个部门、如何评价整个公司的问题。门店扩张初期，经营管理都是通过“手工管理”来实施，即遵循所谓的“连锁店理论”，没有评估体系对各个职能部门进行考核。

结果，全国每家优衣库店都一模一样。所有信息和指令都是自上而下集中下发的。这种自上而下的订购体系越完善，门店和总部的决策就会执行得越彻底。然而，这会产生同等的优点和缺点。虽然执行力得到了加强，但公司也因此形成了每天按固定程序工作的文化。每天重复同样的事情，会让员工逐渐失去创新能力，思维方式也会越来越僵化。

公司每年两次召集来自全国各地的店长和公司总部员工召开“店长会议”。早就有人提出，应该建立店长负责制，通过店长的主观能动性，取得更好的经营成果。

经过一段时间的深思熟虑，1999年2月的“店长会议”上，决定建立“超级明星店长”制度，并宣布建立总部与门店新的协作制度，改变了总部与门店之间的关系。两者之间。之间的关系。

要求总部改变以往居高临下、单方面发号施令的做法，强调门店与总部的关系不是上下级关系，而是双向互惠关系。就做生意而言，门店是主角，总部是配角。不建立这样的新制度显然是不可能的。

为了形成以专卖店为中心的公司运营模式，柳井于1998年7月对公司总部的组织架构进行了大幅调整，全国分为14个大区，每个大区设一名区域经理，区域下设每个区域一个区域主管负责管理该区域的多家门店，形成了对门店的全面支持的体系。随后，1999年2月，“超级明星店长”（SS Store Manager）系统上线。

这些明星店长被赋予了以下权力：可以根据当地门店的位置和客源水平自主调整和决定订单数量，可以自主决定产品陈列、门店运营模式、印刷等。同时还推出了与业绩挂钩的奖金制度。奖金标准从最低的零到最高的1000万日元不等。拿到多少或者拿到多少，完全取决于店长自己的努力。

实行超级明星店长制度后，各店在这些店长的独立管理下开始展现出自己的特色。

公司对他们的要求是，只要遵守公司最低限度的经营原则，其他的一切都由店长自己决定。店长应该用自己的想法和方法来经营店铺，像“独立商人”一样经营自己的店铺。

这次改革涉及的问题包括：不是如何销售好产品，而是如何生产畅销产品；知道这个产品卖得好，如何建立一个公司内部的快速生产、快速成长的操作系统；公司不能由一个经营者决定，而应该由一个管理团队来管理；经营活动不应由公司总部主导，而应以门店为中心；店长是公司的主角。

成为一名优秀的店长需要经验。如果你想成为一名成熟的店长，至少需要2到3年的时间和大量的努力。

由于实行与业绩挂钩的年薪制度，店长之间的收入差距也很大。巨星店长和加盟店长如果表现出色的话，年薪有可能达到3000万日元。但如果不动脑子，只投入体力，一年的收入可能会停留在300万日元左右，最多500万到600万日元，再也不会上去。因此，店长都应该是脑力劳动者。

公司原来的管理体制是在店长之上设立区域经理来管理店长。但这个系统将创建一个小型的地区总部。对于店长来说，一切都要听区域经理的。导致店长负责制的功能无法充分发挥。体制改革后，区域经理的头衔改为“主管”，其职责是协助、建议和支持店长。对商店运营负有最高责任的人是商店经理。

如何评价店长？不能只根据销量来评价，因为没有利润，光有销量是没有意义的。同时，也要看你能否训练好你的副将。因为你不能早出晚归，整天待在店里。当您不在时，必须有人代表您履行您的职责。培训这个人也是商店经理的责任。

店长工作的首要任务就是安排好下属。一般一家店有30到40名员工。管理太严格，员工就会远离你；如果管理太松，员工就不会重视你。因此，店长的管理方法和风格非常关键。

如何让店面有一个良好的环境让顾客愉快地购物是非常重要的。清洁、整理，把环境布置得舒适细致，让员工显得精神抖擞、精力充沛，全靠店长的功力。因此，在评价店长时，这些都是需要综合考虑的因素。

在区域主管打分的《店长业务检查表》中，有对新员工担任店长的考验。有多少新员工通过测试是一个非常重要的评价指标。区域总监负责对店长的考核，但同时他本人也要接受评价，看他是否成功培养出了优秀的店长。

以往公司的职位晋升图中，店长之上的职位是主管。按照连锁店的理论，店长只是一个新的职位，也是第一步。店长之上是主管，主管之上是区域经理。只有区域经理才能晋升到总部。但柳井正认为，这样的晋级图是有问题的。店长必须是最高职位。如果他能做所有店长的工作，他的收入应该比公司总部的人高。

企业必须根据各个发展阶段的特点，全面调整经营结构和业务分配。否则，就很难过渡到下一阶段的发展。

企业主们长期以来需要思考的问题，比如现在的体制和结构是否需要改变？需要打破现状吗？公司下一步有何计划？

让企业始终处于危机意识之中。首先，让你的同事知道你的想法，然后在适当的时候提出具体的实施计划。许多重大改革都是通过这种方式进行的。

经营者必须有亲身实践的经验，认识到建立一个让优秀素质的人才成长为经营者的环境，是培养优秀经营者的必由之路。

做生意不仅需要大脑，还需要执行力。头脑善良的人常常认为，只要想出一个好的计划，就完成了任务。事实上，这些只是纸上谈兵。可执行的计划必须在执行过程中进行修改。只有可执行的计划才能称为计划。在执行的过程中，获得“经验”是最重要的。

如果你不想当操作员，那么还有一个办法就是成为某个职业的专家，走职业路线。比如，如果你从事广告宣传，就应该一辈子从事这个职业，达到精通专家的水平；如果你从事金融，就要把这个职业完善到极致。

对于一个企业来说，复合型人才和专家型人才缺一不可，而且两种人才都需要同时培养。如果一个公司只有专门的人才，只能处理一种职能，很多问题就无法解决。

比如出版社，编辑很好，但如果没有懂出版、懂发行、懂印刷、懂设计、懂市场的人，光靠编辑是做不出出版物的。如果你真的想成为一名非常专业的编辑，除了书籍编辑之外，你还需要了解和学习各个相关领域的知识。对于那些只坐在办公桌前专攻剪辑的人来说，他们的工作发展和前途都会受到限制。

9.9秒跑完100米需要非凡的能力，不是一般人能做到的。不过，如果是做生意，还是可以利用大家的力量，完成9.9秒跑100米的商业目标。这是因为，在一个团队中，让每个人发挥各自的特长，同时加强整个团队的力量平衡，只要方向正确，9.9秒跑完100米是有可能的。

首先，组建团队时必须确立明确的目标。做生意也是如此。你必须有一个明确的目标，然后把一群志同道合的人聚集在一起，组成一个团队，朝着同一个目标迈进。

其次，分工明确，岗位职责明确。例如，棒球中有投手和接球手、场内和场外的守门员等。足球有前锋、中场、后卫、守门员等，都有明确的分工。每个人都必须能够履行该职位的职责。

再次，做事要有明确的规则。在此基础上，你还要了解周围同事的精力和习惯。就像在足球场上一样，如果球员们不能取长补短、紧密配合，就不可能取得进球并最终赢得比赛。